在前面一篇员工管理的开头，我提到，在我的理论中企业管理有三个很重要的方面，分别是员工管理、业务管理和客户管理。今天我说说业务管理。另一篇客户管理，在这里。
业务管理：管理目标胜过管理事务
对于企业来说，产出用户需要的产品来满足用户需求是核心的业务。围绕着这个核心业务，企业内部会衍生出不同的部门，生产、销售、行政、财务、供应链，等等。每个部门的员工都有各自的任务，这些任务足以使每个人忙得团团转。这表面的忙碌并不一定意味着企业正以很高的效率生产产品，更不一定代表着生产的产品符合用户需求。而对每个人来说，这种忙碌也不一定意味着自己正以很高的效率完成工作，更不一定代表着自己的工作方向是正确的。
这里面我们可以看出两个比较重要的东西来。一是效率，二是方向。
效率就是忙碌的工作过程中，有多少部分真的把工作向前推动了。比如，你想写一篇文章，手指在键盘上飞舞，点击速度快得惊人，但你却总是不小心敲错键，删除键用的次数比其他键都多，那么你看上去的忙碌并不能使你更快地完成写作。所以，提高效率需要的是稳、准、“狠”。
而方向呢，更好理解，本来你被要求写一篇关于管理的文章，结果你高效地写了一篇“完美”的关于烹饪的文章。对于你当前的工作来说，这又有什么意义呢？
关于效率，我在员工管理那一篇里讲过。因为企业整体的效率其实是由每个员工的效率组成的，所以我们今天重点说说方向。
目标VS事务
方向就是目标。我们要关注的管理的就是这样的目标，而不是事务。
我这里说的事务，是指日常工作中的动作性工作，或者说是具体的为了完成工作而产生的行为。比如上面例子中敲键盘本身就是事务。还有一些事务的例子：
- 财务人员录入凭证到财务系统
- IT人员帮某员工维修电脑
- 销售人员向客户演示产品
其实，每个员工每天在做的具体工作都是事务性工作。这些工作非常重要，因为没有它们企业的整体工作将不会有进展。但这里我们要说的，不是要消除事务性工作，而是要把对目标的重视程度放到事务性工作之上，进而管理目标。
因为，事务常变，目标不常变。
拥抱变化
在我们所处的环境中，企业面对的一切都变化得很快，有时候快到远超我们的相像。这是客观存在的现象，我们不能改变，我们可以做的只有顺应变化，拥抱变化。
就像大家现在都很熟悉的精益生产或敏捷开发，都在强调拥抱变化。而拥抱变化的方式，我认为有两点：
- 认识到一切都有可能发生变化
- 找到最可能需要变化的点，准备好做出改变
第一点是意识问题，第二点需要具体行动。
在企业中，一个大目标被拆分为小目标，小目标再被拆分成小小目标，这样一层层拆分之到最后才是具体的事务性工作。而在这个拆分的层级中，越是靠近大目标的部分需要变化的可能性就越小，越是靠近事务的部分需要做出改变的可能性就越大。所以，我们不应该每天只把关注点放到事务性工作本身上，而是明白这些具体的工作及工作方式是有可能需要改变的。
但是怎么才能知道，我们的具体工作是不是需要改变呢？方法只有一个，那就是你要知道目标是什么。符合目标的保留，不符合目标的改变。所以，找到目标是第一步。
目标在哪
就像我在员工管理中说的，调动员工积极性最重要的一点就是要找到一致的目标定义。这个适合于对员工的管理，也适合于企业每个层级之间的管理。
在企业中企业应该有企业的目标，员工应该有员工的目标，部门应该有部门的目标，而项目应该有项目的目标。这些目标都应该是自上而下一层层“寻找”出来的，而每一层目标的定义都应该是相邻两级共同商定出来的，符合两级共同利益的，而不是上一级直接指定的。
很多企业做大之后，因为组织结构的复杂，经常导致不同部门之间争抢资源。这种内部的竞争不能说完全没用，但为了竞争而竞争肯定不是有益的。产生这种情况的其中一个原因，就是企业内相关的部门或个人没有找到一致的目标。
如果目标从企业层面一层层向下定义，并且符合上面说的每个目标都是相邻两级共同利益的体现，那么整个企业就会做为一个整体在同一个目标方向上努力。这样的企业就算有内部竞争，也都是为了使企业向正确的大方向上前进。
规划目标
目标应该从企业层开始定义，并且需要符合以下三个特点：
- 明确可行
- 透明
- 持续反馈
明确可行
目标应该是非常明确和量化的。明确是为了传达到哪里都不会错，因为企业的目标需要通过不同层级的小目标一层层传递到基层员工那里，明确的大目标有助于制定明确的小目标，而明确的小目标又有助于大目标的实现。量化是为了可以评估结果，目标的完成与否需要一个统一的标准，只有可以量化的目标才可以有统一的评判标准。
下面是一些明确的目标：
- 到12月底，新开发3个千万级以上的大客户
- 下一财年利润率增加1个百分点
- 周五完成功能A的开发测试工作并正式上线
- 三个月内使内部报销流程平均用时缩短到2个小时
下面是一些不明确的目标：
- 提高产品性能，使客户满意 （提高到什么样不明确，怎么样算客户满意也不明确）
- 降低核心员工的流失率 （现在是多少？降低到多少？核心员工指哪些？）
- 努力完成上级安排的工作 （只能算是个态度，算不上目标）
同时目标需要可行。不应该太过容易，也不应该不切实际不可完成。好的目标应该是努努力很可能能达到的。而什么样的目标是努努力可以达到的，什么样的目标是不切实际的？这经常需要历史数据和经验判断。
透明
企业的目标需要在整个企业内透明，任何一个人都可以明确告诉你自己企业的目标有哪些。同样地，任何一个企业子部门的目标都应该是对部门内部完成透明的，如果员工不能说出自己部门的目标，那么针对他自己制定的目标肯定不可能与部门目标相符合，更不可能与企业整体目标相符合。产生这种情况的另一个原因可能是员工根本就不重视自己和部门的目标，这通常是因为对员工的管理出了大问题。
因为企业内部的目标是分层的，越是高层的目标越应该简洁，这样有助于每个人都可以容易地了解和理解。越是底层的目标越应该具体，方便指导具体的事务来完成整体的目标。
透明的另一层意思是，企业的目标制定，需要全体员工的参与。也许大多数时候普通员工并不能在企业层目标的制定中提出建设性的意见，或者提出的意见很容易被拥有更多相关信息的领导层否决，但在每次制定新目标，或调整现有目标的时候，从开始就允许普通员工参与，至少使所有员工都了解整个的目标制定过程，并在可能的时候有机会提出自己的想法，是至关重要的。这可以使每个员工都更能感受到被信任，也更能使最终制定出来的目标被每个员工所接受。这种信任和接受可以使员工潜移默化地在日常工作中向着那个目标努力。
更重要的是，有些顶层的目标确实会受到一些很具体的事务的影响，而且很多员工正是因为缺少领导层所具备的信息，更有可能提出不一样的想法，从而激发决策层的思考，这本身对于制定出可行的目标非常有帮助。
举个极端的反例。
一个企业因为效益的问题，领导层经过讨论，决定在完成当前项目之后把现有的两个部门裁掉。领导层因为怕这样的消息对当前项目产生不好的影响，所以决定对所有人隐瞒，直到当前项目完成实施裁员。 越是大的复杂的企业小道消息越多。没有不透风的墙，慢慢在企业内部出现了各种“谣言”，人心惶惶。但每个人都无法从自己的上级那里得到什么有用的信息。 结果就是，在做当前项目的人，已经没办法全心投入到项目中，而没在这些项目中的人也不能确定自己的工作还能继续到什么时候。就连来应聘的人有些都因为听说了这样的“谣言”而不敢接offer。企业失去的不光是当前的生产力，更是失去了员工的信任和未来。
这个例子中企业犯了一个严重的错误，那就是目标不透明。本来，企业的目标是要扭亏为盈，解决效益问题，领导层内部讨论之后决定裁员，这时裁员就成了最终要实施的目标。这里需要思考的有两个问题：
- 目标到底是什么。这里解决效益问题更应该是实质上的目标，而裁员只是一种方式。如果目标是透明的，说不定可以找到更好的解决办法。
- 裁员的决定更不透明。如果裁员真的是必须要采取的最好的选择，那么也应该从最开始就向员工透明，让员工了解企业的困难，理解裁员是企业不得以的做法。这种透明也许会让更多的员工更早地受到影响进而影响工作效率和积极性，但和失去信任相比，这是更好的选择。因为员工虽然知道被裁员是最后的结果，但如果能感受到企业对自己的信任，并且能理解企业的难处，理智会促使员工自己确保尽量减少自己受到这一消息的影响。
持续反馈
我们前面说过，事务常变，而目标不常变，所以我们应该多关注目标，而不是被事务淹没。
但目标不常变，不是说不变，目标也是需要经常拿来审视，甚至是修改的。
目标自上而下的改变是很容易被想到的，像上面的反面例子中，领导层坐一起开个会就可以做出一个影响到很多人的改变。但改变不应该只有这种来源，改变更应该来自于自下向上的反馈。
目标的制定需要自上而下，这样可以使整个企业的每一层都在为着整体的大目标而努力。但目标的调整更应该听取自下而上的建议，这样具体的问题可以被反应到上层，而很多具体的问题正是可以帮助领导层做出决策的重要信息来源。
当然，反馈本身应该是双向的，自下而上的反馈有助于确保上层的目标还在正确的方向上。而自上而下的反馈有助于确保下层目标是否在以正确的方式被完成。
不光要反馈，还应该持续反馈，甚至制定定期收集反馈的机制。使企业中不管是上层还是基础员工都能及时了解到重要的信息和动态，这可以使每一层的调整都更加的及时和有效。
总结
忙于事务是埋头苦干，明确目标是抬头看天。
做为企业，应该善于抬头看天，而把埋头苦干看做是员工的基本能力。
做为员工通常要埋头苦干，但也要时不时抬头看天。
埋头苦干有惯性，会淹没其他一切，企业学会管理目标，才能使企业和员工埋头在正确的地方苦干。
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