今天说一个一直不敢讲的话题，企业管理，尝试一下，一起思考。
现在有很多牛企业，各方面都做得很到位。但更多的企业管理者却需要面对完全不同的情况，他们经常会看到下面这些事情：
- 有些员工总要踩着点到公司，一点都不积极
- 有些员工上班总是要干些自己的事情，如网购，和朋友网聊等
- 有些员工总是觉得公司不好，领导不好
- 有些员工总把自己的任务拖到最后才去做
- 或
- 公司已经努力降低成本，每个人都忙得团团转，但利润就是上不去
- 领导交代下去的事情，总是很难被正确理解
- 员工之间内耗太严重
- 或
- 我们已经在努力增加用户数量，但利润没什么明显起色
- 我们已经拼命地在为客户解决问题，但客户的新问题总是源源不断
- 客户总是能挑出我们很多的毛病
- 等等
我没有系统地学习过管理学，不知道是否有现成的理论可以解决这样的问题。但从我工作过的公司来看，应该还没有系统的理论可以很好地解决这些问题。
我自然也没有什么好办法。但有一些想法。
我的理论里，这些问题涉及到三个方面。员工管理、业务管理、客户管理。做为一个企业，这三点并不全面，但我认为是最重要的。
在展开讲每个方面之前，我们先重新定义一下企业目标这个最重要的东西，因为没有目标，企业就没有存在的必要，不能完成目标，企业就没办法生存。
我们在课本上学过，企业的目标是利润最大化。
但，我不这么认为，特别是现代的企业，或者说未来的企业，更不应该只是利润最大化的机器。德鲁克也说过，企业的目标应该是综合考虑企业利润、员工利益和社会贡献。
所以，我们可以换种方式说，企业的目标是效益最大化。这个效益是上面三方利益的综合体。
带着这个目标，我们今天先说第一个，员工管理。另两个分别是业务管理和客户管理
员工管理：管理人心胜过管理人身
员工是企业的核心。但员工是最难以“管理”的。因为员工每个人都有自己的小世界，每个人都复杂到比企业本身还复杂。企业和企业的管理者必须认清这一点，不应该只把员工看成是为企业服务的机器，只有为企业工作的一面。
我们的社会越来越自由，物质越来越丰富，特别是年轻一代，被管束更是难以接受的。所以在员工管理中，“管理”中的“管”应该越来越让位于“理”。企业与员工的关系，慢慢地从上管下，变成了协同治理。
效益最大化这个企业最大目标，在员工管理上可以分解成：
让员工高高兴兴地、自发地、高效地实现工作目标
简单的一句话，我们可以再分解成三个小的方面：
- 高高兴兴地，是满足欲望
- 自发地，是调动积极性
- 高效地，是提高业务能力
满足欲望
人的欲望是个天然的东西，再伟大的人也会有欲望。一个人到企业工作，不管是为了养家糊口还是自我满足，都是一种欲望。如果欲望本身得不到满足，就像关在笼子里饥饿的小白鼠，会上蹿下跳，试图摆脱当前的环境。
员工的欲望得不到满足，他就不可能稳定地呆在企业里，更不可能安心努力工作。
满足欲望是最基本的要求，每个企业都应该首先考虑员工的欲望是否得到满足。而不是以为压榨员工就可以扩大企业利润。
要想满足员工的欲望，需要做到三件事情：
- 了解员工的欲望是什么。或者说了解员工最想从企业得到的是什么。
- 设计满足员工欲望的方式。
- 解决员工欲望和企业效益之间的冲突。
最难的是第三点，你不可能一味地满足员工，因为欲望是个无底洞，你不可能为了员工的欲望而去牺牲企业大的目标。
解决办法，就是调动积极性。
调动积极性
有同等能力的人，被要求完成某件事情，和自己渴望完成某件事情，是完全两个概念。把企业需要要求员工完成的事情变成员工渴望完成的事情，是调动积极性的终极目标。
这里同样要做三件事情：
- 寻找一致的目标定义
- 信任
- 激励
第一点中，我们说的是一致的目标定义，而不是一致的目标。因为目标本身可能是抽象的，或者员工看不出他和自己有什么关系。单纯地让员工理解和按受企业的目标通常不太现实。我们要做的是把企业目标“翻译”成一种可以被员工接受，并和其自身目标相一致的目标定义。这种新的定义也可以是被看成是企业目标和员工目标的结合体，是被“天然”地绑在一起的目标，员工的努力不需要是伟大地为了企业，而只要他是向着自己的那个目标前进，自然就是在推动企业的发展。
第二点信任，是特别重要的。我没有把它放在第一位，是因为单纯地把一致的目标定义和信任相比，我认为一致的目标定义更能推动企业发展。但信任也必须有，否则企业不能长久。
信任是一个心理问题。我是否信任你，和你是否认为我信任你，不是一回事。企业要做的是，让员工感受到企业对他的信任。这里，并不是说我们要去欺骗，而是说企业要把重点放在怎么让员工感受到信任上，而不要花费资源做一些员工不能理解的事情。好的HR都很会做“面子”上的事，就是因为这些才是员工可以直接感受到的。而要做好这一点，同样还是要真正了解员工的欲望和需求。
有一些相反的例子，可以让员工充分地感受到不被信任。比如打卡、规定上班时间不允许做任何工作之外的事情、巡视、员工必须每天详细汇报工作（与敏捷中的站会不同）等等，这些都是在管理人，试图把人强制在工作的环境和工作的状态。但容易使员工感受到不被信任，而身在曹营心在汉。某些特殊的情况下，如果真的有必要，可以使用这些方法做为辅助，但这些方法绝对不是最终目的，当企业试图成熟起来之后，这些是需要废除的。
另外，要做好让人以为你对他是信任的，最好的办法还是真的信任对方。所以，企业要长久地做好，需要有真正信任员工的企业文化，而且是企业信任员工，员工信任企业，员工之间相互信任。
第三点激励。员工有和合适的目标，也感受到了信任，这样还不能算完。因为工作本身是辛苦的，或者说企业需要让员工比较辛苦才能快速地向着目标前进。任何人都不可能承受着辛苦一直努力工作。所以我们需要激励。这里我说的激励包括三方面：鼓励、物质奖励以及劳逸结合。
鼓励 ≈ 认可 ≈ 称赞。需要非常频繁地进行。只要是可以被鼓励的事情，都可以尽情地鼓励，当然，必须是真诚的。没人会因为被称赞而感到不爽，哪怕有时候他知道这种称赞稍微有点夸张。
和鼓励不同，物质奖励，不应该过于频繁。而是应该用到真正的点上，用在当员工真正做出对企业有利的贡献的时候。
劳逸结合，适度设置娱乐，不仅仅可以使员工放松身心，以便更好地再次投入工作，也能拉进员工间及员工和企业的关系。这种关系越是密切，沟通和配合就会越融洽，也更能激发创造力。
提高业务能力
如果我们能做好上面的两点，满足员工欲望，调动员工积极性，那么我们就做到了使员工高高兴兴地，自发地实现工作目标。
但……
没人喜欢猪一样的队友！
自然，企业也不会，也不应该，喜欢猪一样的员工。
避免猪一样的员工出现，有三种方法：
- 控制招聘，减少引进猪
- 监督绩效，迅速开除猪
- 提升管理，努力培养猪
前两种都不是我们今天要说的内容，重点是第三种，也是最常需要面对的情况。有员工眼看就要沦落为猪一样的队友，我们又不想花成本去寻找替代，那就只能试试看能不能让他脱离猪的状态。又或者，我们需要一些方法，防患于未然，最大限度地避免企业里出现猪。
我们需要给员工提供三种机会：
- 锻炼的机会
- 培训的机会
- 反馈的机会
先说锻炼的机会。
虽然老鼠生来就会打洞，但没有员工生来就会做他还没有做过的工作。但每个人的潜力都几乎是无限的，在你没让其充分尝试之前，不要说一个人不能胜任某项工作。
换句话说，只有当你充分地给了一个人锻炼的机会，他才能充分发挥出潜能。所以，员工的业务能力的提升，和是否得到了锻炼机会有直接的关系。给员工锻炼的机会需要考虑三件事情：1) 如果做得不好，对企业的风险有多大。2) 这个机会中得到的锻炼是否和员工自身的发展方向相一致。3) 锻炼过程中要有充分的指导。
再说培训的机会。
企业内部的锻炼属于相邻技能领域的实战练习，比较直接，但需要企业有相应条件。但如果企业没有条件，或员工的技能基础和要接受的锻炼有比较大的差距时，就需要给员工提供系统的培训。可以是内部组织或外部培训。
培训往往是为了给员工积累某方面的基础知识，等到内部有机会实战锻炼的时候，可以给员工提供尝试机会，也同时为企业提供了一条廉价发掘高阶人力资源的方式。
有些人可能担心，企业给员工提供培训，会使员工翅膀变硬，很容易造成人员流失。花完企业的钱去培训，然后跳槽到其他公司，企业岂不大亏特亏？
当然，企业是亏的。但问题是，你不去培训员工，不去提高员工的水平，带来的损失更大！这里只是两害相较取其轻。但，如果企业真的能把这些都做好，有一个好的文化，这种担心会越来越是多余的。只有那些做不好企业管理的公司才更会有这样的担心，这本身也是一种不成熟的表现。
最后是反馈的机会。这里是指的针对业务能力的反馈。
不管员工自己怎么努力提高，也不管企业怎么努力帮员工提高，没有反馈都有可能存在一个问题，就是能力提高的方向不对。可能是员工自己的努力方向和企业的需要不一致，也可能是企业试图培养的方向和员工的期望不一致，也可能是员工对能力是否得到提高和企业的理解不一致。这些都不利于企业和员工本身的发展。
反馈两样需要注意三件事情：1) 提高方向是否和企业目标相一致。2) 提高方向是否和员工目标相一致。 3) 企业和员工，对提高的度量方式是否一致。
前两个好理解。一个IT行业的企业应该不太会培养员工的养猪技能，一个金融分析师也不太可能期望花费经历学习CTO的课程。重点是第三个，很多时候不被人重视。
员工和企业的关系，其实很多时候和夫妻有点像。有意识地努力去理解对方很重要，但更重要的是，你的理解是不是对方期望的和承认的，双方要在理解这件事情上达成一致。不管是员工自己去学习某个方向，还是企业给员工提供培训，双方需要有一致的衡量标准来衡量某种提高是否是一种真的提高，以及提高的量化是否一致。
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